团队管理其实就是思想和行为的引领，简而言之就是将你的思想贯彻下去，让团队的其他人按照你的想法行动，但是不同规模、不同时期的团队管理方法也不相同。

今天从团队规模上来讲讲，从管理好小团队到管理好大一点的团队，这种管理上的瓶颈，该如何突破？

团队可以分成这几个类型，思想一致行为积极，思想一致行为不积极，思想不一致行为积极，思想不一致行为不积极。

管理10人以下的团队，不需要太多的管理技巧，只要你的专业技能够强人品够好就行。他不明白的你教他，实在做不到的你帮他，技能不强积极学习，就能带出一个良好的团队。

管理10人到150人的团队，就要求有必备的管理技能和精深的专业知识。这个规模的团队是无法直接领导，而是学会权利合理下放，通过直接领导的人即中层领导来向下管理其他人。

管理150-1000人的团队，需要你拥有较强的管理技能。凡是超过150个人的团队就没有办法用人来管人了。在团队小的时候可以用人管人，这样效率最高。管理150-1000人的团队你要推行一套切实可行的工作行为标准。大部分公司都有现存的工作行为标准，标准定得太细太死，会影响团队的积极性。定太宽又会造成大家思想的不一致。要根据实际情况靠你去把握。

管理1000人以上的团队，需要你建立公司文化，用文化去引领别人，让所有员工明确什么是正确的什么是错误的。让认为你说的正确的事情是正确的人去惩罚认为你认为正确的事情不正确的人，从而让他们认为你认为正确的事情是正确的。

从根本上来讲，团队是由员工组成的，所以员工成长一小步，代表着整个团队前进一大步，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。

真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。

在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上，为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。