一家企业的成功，有很多因素。像华为这种民族企业，指引其走向成功的方方面面，都被人们当做成功的经验来学习。而在自家学习上，华为很虚心也非常舍得大手笔。在华为近30年的成长历程中，有一个角色不容忽视，就是管理咨询的外援们。据悉，从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家都曾是华为“学习”的对象。以下是华为和他背后外援的梳理：
一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设
任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。
自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作。2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。
二、加强客户关系：华为与埃森哲
2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。
三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源管理变革）
1997年，在HayGroup的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。早期，Hay Group帮华为设计表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系，实现了公司内部价值分配的相对公平。解决职务晋升、加薪、股权分配等问题，摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感。
四、财务管理变革——普华永道（PwC）
通过与PwC、IBM的合作，华为不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。
在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
华为公司在国内账务已实行共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
五、质量控制和生产管理方面——德国FhG
与FhG合作，对华为整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时还建立了严格的质量管理和控制体系。以至于很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。此外，还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，降到仅几十个人，并且确保了先入先出。
六、组织管理——华为与人大6位教授（华夏基石前身）（企业文化）
严格来说，《华为基本法》是华为的第一个咨询项目，也可能是最性价比的咨询项目。他从1996年初开始制定，到1998年3月27日完成，历经三年，改了八稿，由彭剑锋为首的6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）起草。目的就是统一思想，达成共识。“力出一孔，利出一孔”。
