1990年成立2年营业额增加到1000亿的公司，继而开始下滑11年，
2001年亏损达到2亿人民币
2003年扭亏为赢
“无印良品”一家如人生般的企业，经历了成功、膨胀、没落、复活。
1999年开始，无印良品的利润呈现下滑趋势
出现赤子的主要内部原因有以下几点
1、企业内部的骄傲与奢华
1990起销售额就在短短时间内增加到1000亿，整个经营层包括公司的社长自信心非常强，开始骄傲自满，忽视了市场的变化。
2、品牌效应的弱化
1986年无印良品诞生时，它在零售商行业里是非常具有远见的。但是之后的20年，企业的经营方法和产品仍然一成不变，而此时市场和行业都在急剧更新和激烈竞争，自然而然，它就被虚弱化了。
3、急速扩张的战略错误
由于利润巨大，无印良品开始了急速的扩张政策。不管是欧洲还是日本都是快速地开店。特别是在欧洲，制定了在很短的时间内要把规模从1家店扩张到10家店的计划。这样就造成很多店铺虽然开出来了，但是并不盈利。
改革与重生
2001年，松井先生就任良品计划社长后，开始实行大规模经营改革。
首先从企业制度上重点改革，商品开发、销售、经营、人才培养、系统等所有领域的工作机制必须可视化、标准化、组织化。
与此同时，松井先生决定再次进军之前撤离的亚洲市场，值得称道的是仅短短一年时间便将之前11年来连续赤字的海外事业扭亏为盈。
这样的战绩鼓舞了士气，松井先生继续推行企业改革，拉开了无印良品“起死回生”的序幕。
回归初心，重试企业文化
首先是品牌的进化。
松井先生洞察到先前的失败是因为经营层忘记了品牌最初的原则——“质朴”。
因此当务之急就是回归“质朴”，还创建了网站，搜集客户的创意，以此来设计和优化产品，提高客户对品牌的知名度和满意度的同时也活跃了公司内部的氛围。
中欧国际工商学院市场营销学教授蒋炯文：“国际品牌成也理念，败也理念。无印良品的品牌理念始终凸显的是简约、质朴、绿色和禅，这一主题被设计师诠释得十分得当。”
其次是销售的进化。
改变了以往过于激进的开店速度，在店铺扩张时更为谨慎，并运用新的基准来对新店进行质量考核，对企业盈利配备更多财务数据加以衡量。
除此之外，松井先生还引入了许多新的概念来深化改革。
将原来自上而下的业务改善机制改为了自下而上的业务改善机制，大大提高了MUJIGRAM的效率。同时，只要是MUJIGRAM制定的计划，PDS都会完完全全地认真执行，这是无印良品的特色。
企业文化指引着发展的方向，不忘初心方得始终。
企业经营策略：收紧战略，减少分店
无印良品两年高收益导致企业内部极其膨胀，迅速开分店的行为，导致企业资金压力巨大，忽视效率，资产严重缩水。
绝大部分海外门店不能创造收益。一家企业在经营上没有收益，就意识着走想衰败。直至2001年松井中三先生加入无印良品，第一步减少海外门店，做到所剩店面家家盈利，为企业做利润。
以利润为中心展开经营，成效显著，1年内扭亏为盈。
员工激励方法
值得一提的是，无印良品还致力于贯彻“决定事项贯彻执行”的企业文化，细化到员工日常用语的专业化和礼貌化。
每天早晨8点到9点，无印良品总部入口都会有经营管理层人员轮流对走进大厅的所有员工们说早上好。这一细节为企业文化注入了新的活力，员工们工作会更有热情，企业氛围更加和谐。
无印良品自开始这一改变至今，从无间断，不断深入，如今，打招呼的活动已经由经营层普及到科长层了，并且仍在继续。
这个稻盛和夫先生所提出的人才激励方式有异曲同工之初，在日本，企业老板重视对员工精神层面的鼓舞和激励。
而中国企业往往都会忽略这一点。稻盛和夫先生曾经说到：“鼓励成就员工，员工成就企业。这种鼓励特别变现在精神上。”
高层问好的行动给底层员工恰到好处的鼓励。
从经营层开始贯彻的打招呼活动(中间为松井中三先生)
经过这一系列的深化改革，无印良品很快起死回生，尽管在网络零售业极为发达的今天，无印良品依然发展迅猛。
近日，无印良品在东京开了一家总面积为3277平方米的3层新店，这是目前为止世界上最大的MUJI旗舰店，也许从这里你可以敏锐地嗅到无印良品蒸蒸日上积极发展的信号。
中欧国际工商学院市场营销学教授蒋炯文：“当众多的实体零售商铺难以为继时，为什么像MUJI，H&M一类的实体连锁店能够抵抗互联网冲击呢?一般来说，容易受到互联网冲击的是没有特性的产品。MUJI简约质朴禅的路线是独树一帜的，这一点是网络销售商没有办法动摇的。”
孙子曰：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”
无印良品今天的成功，绝非是偶然的幸运，正如尼采所说：“任何不能杀死你的，都会使你更强大”，在短暂的低谷之后，松井先生就像一位睿智的掌舵手，带着企业在风起云涌的商海中置之死地而后生。
风雨过后，洗尽铅华的无印良品越发地低调和迷人。
企业运营管控咨询公司点评：同是大型连锁，却差距甚远。合理的管理结构和专注的企业文化才是发展的保证。
