确立与市场挂钩的部门核算制度
重要的销售额和经费支出每天都会在现场发生，所以需要在现场工作的员工都能够理解这项原则并加以实践。
本公司的员工大多隶属于生产部门，当时虽然意识到了削减经费支出，但对提高销售额却漠不关心，也不觉得负有责任。
“实现销售额最大化和经费最小化”的原则，要求每一道工序在把经费支出降低到最低限度的同时，努力提高销售额，所以各生产工序的负责人如果没有销售额意识，就不可能萌生出追求销售额最大化的激情。
另外在追求经费最小化方面，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账，由于搞不清楚在什么地方发生了哪些经费支出，所以必须采取更细致的核算管理方法。
这时我想到了把整个公司划分成若干个小的单元，建立由这些小的单元在公司内部进行购销的机制。
比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，每道工序可以作为一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。
也就是说，如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同是一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“实现销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。
京瓷把它称为“公司内部购销”，是阿米巴经营的一大特点。
另外，公司如果成为这些小的生产单元的集合体，那么经营者只要通过检查各单元提交的核算报告就可以知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，能够准确地把握公司的实际状况，如此一来，经营决策层就可以做出正确的经营判断，对公司整体进行细致的管理。
京瓷由此开始了由小集体组成的部门核算制度，这也可以看作是阿米巴经营体系的雏形。
